HR Magazine – Les stratégies de bien-être individuel ne fonctionnent pas

Abstrait

Le bien-être au travail est un sujet de recherche populaire depuis des décennies. Mais les décideurs politiques et les gestionnaires n’ont jamais été aussi conscients de la nécessité d’identifier des solutions efficaces. Les absences pour cause de maladie mentale atteignent des niveaux records ; la pandémie de Covid-19 a soulevé d’importantes questions sur la vie professionnelle, et le lien entre bien-être et performance organisationnelle n’a jamais été aussi clair. En conséquence, les interventions en matière de santé mentale sont de plus en plus répandues.

Pourtant, les problèmes semblent s’aggraver, au lieu de s’améliorer. Les chercheurs doivent de toute urgence aller au fond de ce qui peut améliorer la façon dont les gens se sentent au travail, et nous devons en informer efficacement les employeurs. De nombreux lieux de travail au Royaume-Uni offrent désormais un certain soutien pour la santé mentale des employés. Certaines des stratégies les plus populaires visent à promouvoir un fonctionnement psychologique positif, par exemple via la pleine conscience, la formation à la gestion du stress et les applications de bien-être.

Ces types de pratiques sont appelés interventions universelles de bien-être au niveau individuel : universelles parce qu’elles sont censées aider tout le monde ; et ils sont au niveau individuel parce qu’ils recherchent un changement dans les capacités de chaque employé.

Cette étude visait à évaluer si ces interventions amélioraient réellement le bien-être des employés.

Quoi de neuf

J’ai analysé les données de centaines d’organisations et de dizaines de milliers de travailleurs à travers le Royaume-Uni. Mon étude impliquait d’étudier les interventions sur plus de lieux de travail que n’importe quelle étude précédente.

Cette approche a également permis d’identifier les types de pratiques mises en œuvre, en examinant 11 types différents d’interventions au niveau individuel.

Celles-ci comprenaient des formations sur la résilience et la gestion du stress, des cours de relaxation, du coaching, des formations sur la gestion du temps, des formations sur le bien-être financier, des applications de bien-être et des opportunités de volontariat en entreprise.

Les gros titres de mon bureau étaient partout ; partout dans les journaux et les réseaux sociaux. Il est rare qu’une étude universitaire suscite autant d’intérêt du public, mais elle constitue une partie importante de cette histoire. Les commentaires sur les articles de presse montrent que les employés du monde entier ont le sentiment que les initiatives en matière de bien-être ne les aident pas – et ne les aident pas. Ils disposent désormais de preuves pour étayer leurs réflexions.

Le consensus public sur ce qui compte pour la santé mentale au travail a évolué. Les pratiques organisationnelles doivent réagir.

Lire en savoir plus : Aucune preuve que les applications de pleine conscience et de bien-être améliorent le bien-être des employés

Clé résultats

Les applications de bien-être sont-elles totalement inefficaces ?
La principale conclusion est que les interventions en matière de santé mentale au niveau individuel ne fonctionnent pas. Selon plusieurs indicateurs de bien-être au travail et de santé mentale, les participants ne semblaient pas mieux lotis que leurs collègues qui n’avaient pas participé. Il n’y a pas non plus eu d’amélioration dans les évaluations du travail.

Ces programmes ne fonctionnent pas parce qu’ils ne répondent pas aux exigences des emplois ou parce qu’ils ne fournissent pas efficacement des compétences et des ressources supplémentaires. Les tentatives visant à changer le travailleur plutôt que le lieu de travail échouent.

Les initiatives en matière de bien-être peuvent-elles empirer les choses ?
La mise en œuvre d’initiatives de bien-être inefficaces comporte de multiples risques. Si un employé apprend des techniques de gestion du stress et du temps, de résilience ou de pleine conscience mais ne se sent toujours pas mieux, cela peut provoquer un sentiment d’auto-accusation.

Les employés peuvent également être dissuadés de pratiquer des pratiques qu’ils considèrent comme du plâtre adhésif ou de l’habillage de fenêtres. Méfiez-vous des dangers du « well-washing » lorsqu’il existe des problèmes et des facteurs de stress connus dans votre organisation.

Dans mes résultats, il y a aussi un élément de biais de sélection. Les personnes qui participent ont souvent davantage besoin de soutien. Si les initiatives ne fournissent pas ce soutien ou ne résolvent pas les problèmes, nous ne verrons pas d’amélioration.

Quels changements font réellement la différence ?
Même si mes recherches nous révèlent ce qui ne fonctionne pas, j’ai également travaillé sur ce qui fonctionne pour améliorer le bien-être. Dans une autre recherche réalisée avec le World Wellbeing Movement, mes collègues et moi avons rassemblé une partie de la littérature universitaire clé sur les interventions sur le lieu de travail dont il a été démontré qu’elles améliorent la façon dont les gens se sentent au travail. Nous incluons principalement des interventions au niveau de l’organisation.

Nous avons constaté que la meilleure façon d’améliorer la façon dont les gens se sentent au travail est d’améliorer leur emploi. Il s’agit essentiellement de repenser les tâches pour identifier et limiter les facteurs de stress, ainsi que d’éliminer les obstacles qui entravent l’exécution du travail.

Les employés doivent avoir leur mot à dire sur la manière dont leur travail est effectué, quand il est effectué et comment il est évalué. Ils devraient également avoir leur mot à dire sur la manière dont le succès peut être célébré et sur la manière dont ils peuvent développer leur carrière.

Une bonne gestion des ressources humaines et des relations entre collègues sont, sans surprise, vitales et doivent être délibérément entretenues. Il va presque sans dire (mais mérite d’être rappelé) que des décisions salariales justes et régulières garderont également le personnel heureux et motivé.

Les employés doivent être inclus dans les discussions sur la manière d’améliorer leur bien-être. En travaillant en collaboration avec les équipes RH ou bien-être et les supérieurs hiérarchiques, les collaborateurs peuvent identifier les facteurs de stress au travail.

Ensemble, des solutions sur mesure peuvent ensuite être conçues pour répondre aux besoins uniques de l’organisation. C’est l’avenir des interventions en matière de bien-être au travail.

Faut-il éviter les stratégies individualisées ?
Même si mes recherches suggèrent que les initiatives individualisées n’apportent aucune valeur, il est peu probable que nous puissions les oublier complètement. Si un groupe de salariés affirme vouloir une initiative spécifique, il est difficile de la rejeter.

Les principales recommandations d’organisations telles que le National Institute for Care Excellence suggèrent que l’amélioration des conditions de travail et le changement organisationnel doivent passer en premier.

Des stratégies au niveau individuel pourraient les compléter.

De la recherche à la réalité

Il existe des questions importantes que les praticiens des RH peuvent utiliser pour évaluer si les initiatives fonctionnent.

● Quels sont les résultats qui comptent ?

Qu’il s’agisse d’une mesure de la santé mentale, de la satisfaction au travail ou du sentiment sur des éléments spécifiques d’un travail, évaluer si les participants se sentent mieux avant et après la mise en œuvre d’une intervention apportera des réponses.

● Combien de personnes connaissent l’initiative et s’y engagent ?

Si une initiative ne concerne qu’un employé sur dix, il ne s’agit pas d’une approche sérieuse pour améliorer le bien-être de l’ensemble de votre organisation. Un faible engagement peut être le signe que les employés ne pensent pas que les initiatives de bien-être répondent aux défis et aux désirs du personnel.

● L’initiative améliore-t-elle les pratiques organisationnelles ?

Remplacez les interventions inefficaces par des pratiques organisationnelles améliorées. Pensez aux tâches et processus principaux et à la manière dont ils peuvent être améliorés.

Parler de changement organisationnel peut sembler intimidant et hors de portée pour beaucoup. Il est essentiel d’amener la haute direction à adhérer à l’amélioration des pratiques de travail. Le véritable changement sera difficile, mais il améliorera la vie de vos collaborateurs et les performances de votre organisation.

William Fleming est chercheur Unilever au Wellbeing Research Centre de l’Université d’Oxford. Ses recherches portent sur les interventions en milieu de travail, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi. Avant d’occuper son poste actuel, il a obtenu un doctorat au Département de sociologie de l’Université de Cambridge.